El Inertia Innovation Index que nos validó IDEO
Bernardo Torres - 2026-05-06
IDEO acaba de publicar el reporte que en Uncommon llevábamos meses queriendo escribir
IDEO acaba de publicar su primer Innovation Quotient. Hay pocas firmas a las que vale la pena leer con atención completa. IDEO es una de ellas.
Durante casi 50 años pusieron en el mapa una idea que hoy damos por sentada: que la innovación no es un departamento, es una forma de operar centrada en el humano. Antes de IDEO, “design thinking” no existía como vocabulario corporativo. Hoy es lenguaje común en todos los corporativos serios del mundo.
En el reporte de IDEO encontramos validación a el mensaje central que llevamos a nuestros clientes desde hace años.
Cuando una firma con 50 años de trabajo confirma lo que tú llevas muchos años diciendo, no es competencia. Es validación.
Los cinco macro insights que importan del IDEO IQ
El reporte tiene muchos hallazgos. Estos cinco son los que valen la conversación:
1. La cultura predice mejor el futuro que los financieros. Las empresas en el rango superior del IDEO IQ reportan casi tres veces el crecimiento de ingresos que el inferior. $18B contra $5B en utilidad anual. Sus líderes son seis veces más propensos a creer que están mejor posicionados que sus competidores para el futuro. La cultura interna es el indicador anticipado más confiable que existe.
2. Decirse customer-centric es gratis. Operar como tal, casi nadie. El 58% de las empresas se declara customer-centric (Resonance). Pero solo el 21% prueba versiones tempranas con usuarios reales. La centricidad declarativa ya tagline de powerpoint. La operacional es lo que diferencia.
3. Los comportamientos que más predicen el desempeño son los que más cuesta construir. Perspective (anticipar tendencias mirando fuera del sector), Ownership (autonomía sin pasar por capas) y Experimentation (prototipar con clientes reales). Justo los tres más predictivos son los tres más bajos: 31%, 29% y 21% respectivamente.
4. Visión sin velocidad, o velocidad sin visión, no alcanza. Las empresas que combinan ambas (los Drivers) generan el doble de utilidades que el resto. 87.5% de sus líderes creen que prosperarán la próxima década, contra 36% del promedio. Las dos cosas, juntas, son la diferencia.
5. La adopción exitosa de IA es un outcome de cultura, no una estrategia en sí. Solo el 41% de las empresas dice haber adoptado IA con éxito para servir al cliente. Pero entre los Drivers, la cifra sube a 52%. Y los que la usan para aumentar utilidades son casi el doble del promedio. El diferenciador no es la tecnología, es la arquitectura organizacional que la recibe.
Donde coincidimos con IDEO
Mucho. Más de lo que parece.
Coincidimos en que la cultura predice mejor el desempeño futuro que los financieros del último trimestre. Lo dicen ellos con datos agregados, lo decimos nosotros con casos uno a uno, y con una práctica propietaria www.powertothepeople.com.mx La conclusión es la misma: el P&L te cuenta quién sobrevivió, la cultura te cuenta quién va a sobrevivir.
Coincidimos en que decirse customer-centric es gratis y operar como tal es caro. IDEO encontró el gap entre el 58% que se declara y el 21% que prueba. Nosotros lo vemos cada vez que reconstruimos la trayectoria de una oportunidad real: el cliente aparece en los decks pero no en las decisiones.
Coincidimos en que los comportamientos más predictivos son los más subdesarrollados. IDEO los nombra Perspective, Ownership y Experimentation. Nosotros vemos exactamente lo mismo en piso: las organizaciones invierten en planeación de largo plazo, en buenas prácticas de empoderamiento, en metodologías ágiles, y aun así les cuesta hacerlas operar. No es falta de intención, es exceso de fricción.
Coincidimos en que la adopción de IA es un outcome de cultura, no una estrategia en sí misma. IDEO lo demuestra con datos: las empresas con mejor combinación de visión y velocidad están duplicando los resultados de IA del promedio. Nosotros lo decimos más cortante: si tu organización tiene fricción interna alta, meter IA en esa arquitectura va a producir el mismo teatro, solo que más rápido y más caro.
Esto no es coincidencia. Es que el problema es real, y dos firmas que lo miran honestamente desde ángulos distintos llegan al mismo diagnóstico.
Cuando dos personas honestas miran el mismo problema desde ángulos distintos y llegan a la misma conclusión, el problema deja de ser opinión.
Donde nuestra postura es distinta
Si en algo nos diferenciamos de IDEO no es en el qué. Es en el cómo.
Hay otra diferencia sutil pero importante: IDEO le habla al líder como si quisiera mejorar. Le da un mapa con buenas prácticas y una conclusión esperanzadora.
En Uncommon partimos de un supuesto distinto: la mayoría de los líderes que leen este tipo de reportes ya saben que algo está roto. No necesitan otro mapa. Necesitan permiso para nombrarlo en voz alta y necesitan a alguien de afuera que se atreva a decirles dónde está la fuga, sin miedo de no ser invitado a la siguiente reunión.
Por eso el Inertia Innovation Index (I³) no se mide con encuesta. Se mide caso por caso. Con la voluntad de hacer la reconstrucción honesta, sin protegerle el ego a nadie, empezando por el de quien lo está midiendo.
El mapa es para entender. El espejo es para actuar. Quien confunde uno con otro se queda en el reporte.
El Inertia Innovation Index (I³)
A la distancia entre el valor de una oportunidad cuando nace y el valor que entrega al mercado, en Uncommon le pusimos nombre. La llamamos el Inertia Innovation Index. El I³.
En la mayoría de los corporativos, el resultado es vergonzoso. No porque la gente sea mala, porque el sistema fue diseñado para parecer riguroso y terminó siendo lento. Y lento, en innovación, no es una virtud. Es la causa de muerte.
Identificamos cinco lugares específicos donde se evapora la oportunidad. No son hipótesis. Son patrones que vimos repetirse en bancos, retail, FMCG y organizaciones de innovación a lo largo de más de una década:
El filtro de consenso. La oportunidad sobrevive solo si todos están de acuerdo. Lo que sobrevive al consenso es, por definición, lo que ya nadie consideraba arriesgado. Es decir: lo que ya no es oportunidad.
La trampa del benchmark. “¿Quién más lo está haciendo?” es la pregunta que mata más innovación que cualquier otra en una sala de juntas. Si alguien más ya lo está haciendo, ya no es ventaja. Es paridad.
La velocidad de proceso versus la velocidad del mercado. El proceso interno corre en trimestres. El mercado corre en semanas. La fricción entre esos dos relojes es donde mueren las apuestas serias.
El presupuesto de duda. Cada nivel jerárquico le aplica una capa de “¿estás seguro?” a la idea. Después de cuatro niveles, lo que llega al mercado es una versión apologética de lo que era originalmente.
El ego del firmante. La decisión final muchas veces no responde a la oportunidad. Responde a la posición del que firma. Y la posición rara vez quiere riesgo.
Si tu organización tiene tres de estas cinco capas activas, tu I³ es alto. Si tiene las cinco, tu I³ es crítico, y probablemente lo que llamas innovación es teatro corporativo bien presupuestado y lleno de postits.
El consenso es el cementerio donde las oportunidades llegan a morir con honores.
El test
En Uncommon construimos un diagnóstico de tres preguntas. No es un quiz. No tarda 20 minutos. Tarda lo que tarda contestar tres preguntas sobre tu última oportunidad real:
Las tres respuestas, juntas, dan tu I³.
Está en noescomun.com/no-somos-para-todos. La conversación que sigue al test dura 30 minutos. Sin deck. Sin pitch. Solo preguntas que incomodan.
Tres preguntas, treinta minutos, una verdad. Si lo tuyo es confort, hay muchas consultoras para eso.
¿Por qué leer ambos?
IDEO acaba de poner sobre la mesa la fotografía agregada del problema. Es un servicio enorme para la conversación de innovación corporativa global. Si trabajas en una organización grande, vale cada minuto que le dediques.
En Uncommon entregamos la herramienta de medición específica. El instrumento para que tu organización deje de preguntarse “¿estaremos en el 10% o en el 90%?” y empiece a preguntarse “¿cuánto valor real estamos perdiendo este trimestre, y dónde exactamente?”
Las dos lecturas, juntas, son más útiles que cualquiera de las dos por separado.
El reporte de IDEO te enseña a leer el bosque. El I³ te muestra cuáles árboles tuyos ya se están cayendo.
Si tu organización tuviera que medir, hoy, la distancia entre la última oportunidad que nombró internamente y lo que efectivamente entregó al mercado, ¿qué descubriría sobre sí misma que prefiere no ver?
Y la pregunta que sigue, que es más importante: ¿quién dentro de la organización tiene el rango y el valor para hacer esa medición sin protegerle el ego a nadie?
Si la respuesta es “nadie”, eso también es un diagnóstico.
Lee el IDEO Innovation Quotient 2026 en ideo.com. Calcula tu I³ en noescomun.com/no-somos-para-todos. Si tu I³ resulta alto, no estás solo. Estás en el 90% que IDEO ya documentó. La diferencia es que ahora puedes empezar a medir cuánto te está costando.